吴松：拥有“神一样的对手”才能让成长来得更快

广汽乘用车番禺化龙基地的制造工厂拥有很高的自动化水平

走进广汽乘用车

    当广州以三大日系车企成为中国汽车业的“底特律”，“广州汽车”开始成为岭南精神的一种阐释之时，广汽乘用车开始亮剑，开始了一段中国车企的创业神话。

    广汽乘用车有限公司孕育了风头一时无两的“亚运车”传祺，自去年9月份亮相到12月份上市，还没有过周岁生日的广汽传祺给广州市民留下了深刻的印象，而广汽乘用车更是一个年轻到令消费者难以勾勒出气质的企业。

    上周末，南都汽车研究院一行来到位于番禺化龙金山大道的广汽乘用车有限公司，刚一下车，就被广汽汽车研究院的专家拉去专业试车道上对比试乘试驾传祺，其底盘的稳定性和出色的过弯操控令人耳目一新，近期，广汽乘用车在全国9个区域推进“没有弯道”的传祺试乘试驾活动，即便对于来访的媒体记者，他们也不愿意放弃用“体验”来“营销”之。

    作为一个市场进入的“迟来者”，南都记者问吴松现在最缺的是什么，他笑称：“最缺少的是时间，市场发展给我们的时间太少，培养人才需要时间、开拓市场需要时间、技术进一步提升需要时间。”

    去年，北京开始“摇号限购”，随后，深圳、杭州、成都等城市也都治理交通拥堵，于刚刚上市的广汽传祺会否有“生不逢时，时运不济”之感？吴松更乐于将其视作一次调整的机会，“此举对于广汽传祺等主打中高路线的精品车型反而是一个好机会。”对于有限购可能性的城市，吴松称广汽乘用车采取的策略是，提前进入市场，以起到广告宣传的效果，一旦真的限车了，依广汽传祺的高性价比也不会惧怕竞争。

广汽传祺

    做自主品牌，广汽乘用车走了一条完全迥异于吉利、比亚迪、上汽荣威的道路，做自主品牌首推性价比超越期待的中高级轿车，如何保障利润？后续发展信心从何而来？吴松用融合“国企的平台、民企的效率、合资的流程”即广汽乘用车特色的管理运营模式来回应疑虑。

    吴松表示，人要与比自己强大的对手去比去竞争，如果天天打“自主牌”，就有可能不思进取：拿传祺跟这类品牌相比，天天兴奋，但兴奋不能解决问题，现在大部分的汽车市场被合资品牌占据了，广汽传祺就是要和合资品牌来比，甚至要用国际的眼光来比，那样才能天天进步。

    吴松说，传祺不愿意常常提起“自主品牌”，并非看轻这四个字，在中国大部分的市场被合资品牌占据的情况下，志存高远的传祺不愿意用“自主品牌”来束缚自己。

    2011年，“十二五”开局之年，亦是广汽传祺面对市场检验的第一年，广汽乘用车创新地提出“6C”企业文化，分别取自C开头的6个英文单词，即勇于挑战、积极变革、有效沟通、创新思维、成本递减、持续改善。

    沉雄之魅，恰如吴松勾画的广汽乘用车蓝图，传祺完成一辆受到世界尊重的中国人造的汽车的使命，任重道远。

GDP增长7% 对汽车工业意味着什么

    温家宝总理近日说，“十二五”规划中，我们确定的年经济发展速度是7%。

    2000年以来，G D P增速只有2001年低于8%，有两年是8%，其余年份都高于8%，最高是2007年11.4%。汽车产量增长幅度最低的是2008年5.21%，低于G D P增长幅度，其余年份都高于12%，其中有4个年份高于30%。

    但是从逐年的对比看，汽车产量增长与G D P之间并没有直接对应的关系，比如2001年G D P增长幅度最低，只有7.3%，但是汽车产量增长幅度却并不是最低的一年。2007年是G D P增长幅度最高的一年，但是这一年汽车市场的增长幅度是22%，是比较平常的一年。2009年汽车产量增长48.3%，而G D P增长只有8.7%。

    有的人认为，既然G D P增速放缓，汽车市场也必然放缓。诚然，宏观经济对汽车市场有重大影响，但是对商用车和乘用车市场的影响程度是不一样的，同时“十二五”期间中国的经济结构也将发生重大的变化，所以G D P与汽车生产的关系也将发生变化，不能再用上世纪90年代以来的模型来预测汽车市场。

    高层印象

    吴松造车：“不痴狂不成活”

    一米八一，湖北黄石人氏，48岁的吴松口才很好，提及广汽乘用车，提及传祺，用“滔滔不绝”来形容并不为过。吴松却坦陈“不是让我做自主品牌，我话都不愿意讲”，掌舵广汽乘用车的前几年，他一度令广汽集团的领导们很“着急”，不接受采访、也不搞活动，对外颇为低调。对此，他有自己的想法“当时车还没有造出来，我不能对未来有太多的描述”。直到传祺上市了，低调做人的吴松才展示了其高调做事的一面。

    被家人“抱怨”脑子里只有汽车，对家人都没有感情的吴松说，“我不是没有感情，只是大爱融于心，现阶段，传祺最重要”。

    接受采访时，对汽车如数家珍，提及汽车眉飞色舞的他，一度令人误以为是学汽车制造出身，殊不知，从1984年大学毕业，吴松在一家大型钢铁企业一呆就是16载，为了适应岗位的变动，学机床设计及自动化出身的他，一度拿到西安交大管理学研究生学历，还读了中南财大的财务专业，成为了总会计师。直到2000年来到广汽集团，他方才与车结缘。

    看似“门外汉”的他，摸着石头过河，却成了行家里手，成功跨界。吴松首创广汽乘用车独特的管理运营模式“国企的平台，民企的效率，合资企业的流程”并非偶然，与他丰富多样的成长经历密切相关。

    他曾谈到，如果没有在国企16年的历练，我今天很多的思想就没有源泉，我一直把自己当做一个职业经理人，这是我思想的独到之处。别人用二三十年才能体会的经历，16年他就体验完了。

    在广汽丰田发动机厂做了3年半的负责人，他又迅速地转型，融入了制造过程，他学会了如何降低成本，在供应链体系上下工夫，随后，他做传祺，巧妙地借助了全球供应商在保证传祺高品质的情况下，降低成本，实现利润。当时，广丰发动机甚至出口到了日本国内，时任丰田副社长白水宏典对此颇为震惊，他向吴松表示“非常感谢高品质的发动机出口到日本”。

    当广汽集团一纸调令命吴松打造自主品牌之后，一度令他处于“疯狂”状态，购买了大量的汽车制造方面的书籍，恶补汽车知识。一般国企花钱都不注重节约，而整个广汽乘用车项目却节约了10个亿，或许从记者采访结束后吴松提及的一件事可以看出这些钱是如何省下来的。在广汽乘用车的厂区外种了不少海南黄花梨，这是吴松的妙计“树长得慢，省了一笔修剪费；一百多块钱一棵的黄花梨长成后，价值过百万”。

    吴松生于湖北黄石，这个曾涌现过大量爱国军事将领的地域，他的身上也有着军人的特质，管理企业如带兵打仗，针对重点区域的汽车市场，他有野战军、集团军等多种战略战术。他不循常规出牌，招招剑走偏锋。虽然避讳称传祺是“自主品牌”，但他内心又喜欢这个称号，想造一款令中国汽车受到全球尊重的车是他难以挥去的民族情结。

    内驱力调查

    国企的平台+民企的效率+合资的流程

    如何重剑无锋？如何大工无巧？且看广汽传祺的秘密……

    汽车业迎来了“十二五”下一个五年，到2015年，广汽乘用车的产能将达到40万辆，销量30万辆，爱把“越困难越兴奋”挂在嘴边的吴松，一切了然于胸。

    产品：传祺周身都是名牌

    “二轮定律”即产品力+营销力，定价远低于价值的产品恰是吴松的信心之一，广汽传祺拥有C级车的底盘，而且一出生就拥有了贵族的血统，除了低配车型外传祺系列都标配了防侧滑的E SP，博世总裁惊呼：“ESP通常是给奔驰、宝马配的。”全球的十大顶尖汽车配套企业有9家给广汽传祺配套，吴松笑称“传祺周身是名牌，要把名牌组合好，也不容易”。

    营销：独辟蹊径“4S店+卫星店”渠道模式

    不循常规出剑，招招剑走偏锋，广汽乘用车在营销方面下了大工夫。

    与某些自主品牌盲目加速建设上千家的4S店不同，广汽乘用车采用的是“4S店+卫星店”的渠道模式，即由经销商在建设4S店的同时再去空白区域开拓卫星店，投资低至50余万元的兼具展示、简单售后服务功能的卫星店被许多投资者所接纳。目前，已建设50余家4S店，10余家卫星店，今年年底，上述4S店、卫星店数目将分别达到90家、200家。吴松解释这一模式的特点在于，建设4S店让消费者体会品牌的价值，卫星店则让其实现服务，将渠道下沉到三、四线市场，令经销商的实力得到发挥，同时使得渠道中的费用得到极大的降低。

    除了渠道营销创新之外，广汽乘用车还应对形势转变，采用事件营销、活动营销。“市场在哪里，大量的传播宣传就耕种在哪里”，最近在全国9个地区推进的“没有弯道”的传祺试乘试驾活动，大搞对比试驾，车好还是不好让消费者亲身体验。

    管理：独特的管理运营模式

    广汽乘用车初步形成“国企的平台、民企的效率、合资的流程”独具特色的管理运营模式。

    事实证明，国企发展更注重长期效果，决策者没有职业经理人注重短期业绩的心态，给了员工强烈的归属感。“民企的效率”，吴松用最浅显的话解释，即花公家的钱，像花私企的钱，运营效率高，对快速变化的市场嗅觉敏锐，反应灵活。

    “合资的流程”，流程即对成功经验进行总结，简单化、可视化、标准化，形成标准进行传承。但标准不是一成不变的，需要在工作中不断总结、提炼、检讨，持续改善。整理流程，表面上看是浪费时间，实际上则是通过总结，传承成功的经验，避免同样的错误反复再犯。

    商用车市场与宏观经济调控有直接的关联效应，影响比较大，但乘用车市场与固定资产投资这样的宏观经济变化却关联不大，G DP放缓到7%，对商用车市场影响是非常关键的。

    另一方面，既然消费将成为经济增长主要动力，消费增长必然要高于G DP的平均增长，汽车消费作为消费增长的主力军，其增长速度必须保持在两位数以上。

    纵论大势

    《史记》中司马迁云“善战者，因势利导之”，身为广汽集团副总经理、广汽乘用车总经理，吴松关注着“十二五”规划中汽车产业的机遇，借势跨跃前行。此次，南都汽车研究院团队专访吴松期间，他还就北京“摇号限购”，部分城市整治交通拥堵，以及未来中国汽产业的走向等宏观话题发表了观点。

    北京“摇号限购”：是汽车产业结构调整的机会

    背景：2010年12月23日，首都北京公布了“摇号限购”的治堵新政，更被业界人士称为给快速发展的中国汽车业“当头棒喝”。北京的“摇号限购”给车市下了一道“紧箍咒”，随后，深圳、杭州、成都等城市都有跟进整治交通拥堵的政策之势，汽车业将何去何从？种种猜测充斥于耳。

    吴松：北京限牌之时，恰巧我去北京参加新店的开业仪式，有媒体采访我，我说“(限牌)也是机遇”，是一次汽车产业结构调整的机会。事实证明，现在北京的销量不错，有的品牌在北京要减少经销商，而广汽乘用车在北京还有可能增加4S店授权。

    北京虽然说现在每年限购24万辆，但加上落后的车被淘汰，一年大概有40万辆的(销量)机会，汽车厂商要辩证分析，找到商机。广汽乘用车的策略是，即将限牌的城市，我们要提前进入，起到广告宣传的效果，让消费者了解我们的品牌，到时真正限了，也不用害怕。对于已经限牌的城市，如北京，传祺依然有机会，毕竟限牌是将低档的车限制了，如果是五六万元的车受影响就比较大，但传祺的价位、品质刚好能满足一部分消费者需求。

    限购对市场的发展有一定影响，但问题不大，经过改革开放二十多年的经济发展，老百姓基本解决了衣食的问题，对住和行的需求大大增长，因此，汽车消费刚性需求还很大。

    从长远来看，限牌将给汽车行业带来新的变化。一方面，部分企业加快往二三线市场下沉，而在一线大城市，升级消费现象更加突出，将刺激消费者向更高级别的车型转移。一个牌照就要三四万块，相当于一辆小型车了，因此，消费者纷纷将目标探向更高级别的车型，消费升级势不可挡。面对这种情况，汽车厂家更需要加强品牌影响，提升产品技术含金量和服务，以实力赢得市场。

    就我本人而言，并不赞成限牌，既然现在要限牌，为何一两年前不适当调控下？一遇到紧急情况就拉闸，一遇情况好就放开，不是一种比较均衡的调控，把复杂工作简单化了。

    自主品牌：鼓励合资自主的提法

    背景：吉利、比亚迪都标榜、高调宣扬自己的“自主品牌”身份，东风日产、广汽本田等合资企业也纷纷力推其合资自主品牌，而广汽乘用车却对“自主”两字有所避讳。

    吴松：完全拥有自主知识产权的就是自主品牌，对于“自主”、“民族品牌”我们内心很喜欢这些称号，我们做传祺，内心的民族情结是很重的，但我们不喜欢狭义的提法。到了今天，一定要用世界的眼光整合资源，只有民族的东西别人才能尊重你。

    适当的时候也可以不用叫“自主”了，在自己的国度为自己的老百姓生产汽车，还叫自主，说起来都不好意思。我们从一开始造车，就希望造一辆既能在国内占据地位，又能出口到海外，获得世界尊重的车。

    合资企业提自主品牌，这是因为他们通过多年在中国市场的发展，品牌已占据了很高的地位，现在推自主既体现了亲民，又把过高的利润减少了，是一种回归。

    我 们 马 上 要 推 的 一 款SU V，就是自己主导全球资源开发的，2013年推出一款A级车，更是完全自主研发的。广汽研究院一期投资30亿元，二期投资70亿元，建成后，可以同时进行两三个汽车平台的开发，广汽集团下大力气做自己的品牌，由此可见一斑。

    产能：今年不求量，求品质，适时考虑出新品

    背景：承载了广汽集团三年心血的自主品牌广汽传祺，“十二五”期间实现40万产能，30万辆的销量，而目前每个月不到3000辆的产能会否成为掣肘，如何达成这一目标？会否考虑出口？

    吴松：产能在提升，关键是早期品质要求比较严格，现在产能提升至每天实现80台，还可以提升，但我不要求。每天生产一部分，其他时间用来解决问题、研讨，现在每辆车的问题点降到了不到2个点，亚运车阶段是50个问题点，刚投放市场时，问题点还有10余个，现在来看，问题点的解决速度很快。下半年，我们的日产能估计能达到120台，接近年底，要达到150-200台，全年是3万台，今年对量不做太大的要求。我们希望每一个产品都能凭借品质打造良好的口碑。从目前反馈的情况来看，传祺比许多合资车的问题点还要少。

    我们现在已经在琢磨出口了，不一定要等到国内市场形成规模。现在我们的观念转变了，在国内市场开拓之时，也要进入海外市场，适合的时候就要出口，关键是看车的品质，出口也是对传祺产品力的检验。

    目前，中国还缺乏一款能够到海外去并受到别人尊重的汽车。最近我们邀请了外国专家对传祺进行测试，他们认为完全有这个实力。现在出口比以前的难度更大，考虑到国外的贸易保护，所以我们前期还准备进行一些认证工作。

    我们的供应商在试乘试驾后，对传祺和我们的工厂有了很高的评价，我的一位日本供应商说，“吴先生，我们干了四十年，你们只用了三年，好像我们是同样的水平”。

    企业元素

    广汽乘用车6C企业文化

    挑战Challenge

    以新状态挑战新高度，确保实现3万辆产销目标，要像尊重生命一样去制造每一台车，要保证产品高品质；提高产品一致性，让每一辆下线车辆都是精品。

    变革Change

    实现由项目建设向生产经营的转变，通过差异化经营让有限资源发挥最大作用，通过良好客户服务把问题消除在萌芽之中。

    沟通Com m unication

    建立既有序分工，又协同作战的团队，实现部门之内、部门之间、上下之间、同事之间信息充分沟通，资源共享，通过无边界协同，构建积极向上、快乐工作、追求卓越、高效务实的企业文化。

    创新Creative

    自主品牌是广汽从未做过的事业，更需解放思想、大胆突破。过去的成功经验不能满足目前复杂、多变、突发的新形势，要创造性开展工作，生产领域员工要了解市场知识；销售领域的员工要了解生产技术，要培育对工厂的感情，增强技术营销的能力；要面向全球招募优秀的血液充实广汽团队，通过专业化、系统化培训，构建充满活力、充满激情、富有创造力的员工队伍。

    成本Cost

    通过供应链整合，在保证品质和供应的条件下，持续降低采购成本；通过销售渠道和营销手段创新、广告精准投放，以较低的营销成本取得极大营销效果；通过可视化、简单化、流程化、标准化，持续改善，彻底消除一切浪费，降低制造成本；通过人少用、活多干、钱多给的原则，极大调动员工积极性和创造力，减少人浮于事的浪费。

    持续Continue

    各项标准更清晰，工作流程更简化，要让员工工作更轻松，任何发生的问题都彻底解决，任何错误都争取不再犯。

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