解码21世纪Toyota汽车日本国内流通机能
日本于1985年二手车交易超越新车销售年份，新车销售数字在1990年达到高峰，为777万辆，2007年减少到531万辆，同时据日本自动车登记协会公布的数据，日本国内汽车保有量为7902.762万辆（包括微型汽车和摩托车），比上一年度减少0.2%（15万辆左右）。这是自1945年后60多年以来首次出现的汽车保有量下降。2007财年中，日本轿车保有量达5755多万辆，同比增加0.1%；卡车保有量为1626多万辆，减少1.4%。
日本国内经营环境开始恶化，本田于1992年成立本田二手有限公司（Honda u-Tec co,Ltd /Honda中古车专门会社） ，开展喜悦二手车、二手车拍卖HAA、Honda parts车检（点检、车检、维修）、零部件和部品销售等业务和店铺，同时三大本田销售系列的经销商开始在店内销售其它品牌汽车，例如经销本田的专营店--Purimo店销售克来斯勒Jeep；本田与五十铃签订协议，部分专营店销售五十铃产品，五十铃专营店销售本田车。进入二十一世纪本田对渠道进行整合，将PURIMO、CLIO、VERNO三个独立的销售网络整合至HONDA品牌下，销售本田的所有产品（含摩托车等），部分店可销售五十铃卡车产品；Honda auto Terrace(二手车)系列店；Honda parts车检系列店；Honda auto auction二手车拍卖场。斯巴路通过二手车连锁集团gullive(格列佛)、Apple（苹果）等公司销售。
丰田通过对产业链延伸（例如：数字地图、移动通讯(IDO)、高数公路交通体系(ITS)，丰田数码等），于九十年代将原“车辆销售店”改造成丰田“T-UP”店，部分新车营业所改造成丰田“U-car”专营销售店（1S店），增加了专营店的商品品种和高附加值产品，例如：销售手机、车载设备等；建立二手车拍卖场TAA和汽车回收、部件再生等项目；引进LEXUS在日本国内销售。1989年雷克萨斯(LEXUS)在美国诞生，九十年代在日本以CELSIO或HARRIER进行销售，但是销售并不理想，2005年丰田开始以LEXUS在日本国内销售，丰田预计每年销售5万台，可是2006和2007年每年的销量都低于3.5万台。2008年加大力度，建立365天每天24小时的“安心保证体系”，销量3.4万台。日本国内评价，丰田汽车功能虽好，样式太差。与奔驰、宝马相比品牌效应极差；将丰田Auto店改造成Netz（耐瓷）店，以年轻人为目标和服务对象；e -TOYOTA为协作者和消费者提供全面服务商务服务，例如：信息网络服务GAZOO、车载终端服务系统 G—BOOK mX等。
丰田财团丰田汽车流通价值链
丰田汽车专注产品开发、产品改进、经营管理、销售批发，丰田通商（日本排名第五综合商社）负责市场开发、情报收集、产业协调、零售终端、丰田汽车海外销售代理、物流、商贸投资等。
丰田汽车在日本国内产量
丰田汽车在日本国内销售
2006年丰田汽车在日本国内的销售业绩
丰田汽车流通渠道
目前 丰田新车销售复数店（6大销售网络）合计约4400家（日产约3000家、本田约2400家），专营二手车销售安心 U-Car（used car）店约1700家，专营二手车收购和再制造“丰田不死鸟” T-UP（Toyota used car purchase）店约430家，u-park，丰田二手车拍卖场TAA（Toyota auto auction）。
丰田汽车新车销售渠道模式---专营店直营、控股、合资、加盟
1953年丰田销售公司建立丰田宠物系列销售店，销售公司投资80%，其余20%由加盟经销商出资。七十年代在东京地区有50个营业所（1S店），平均每月销售汽车6000辆，同期日本媒体宣传的“销售的丰田”。 丰田宠物系列销售店销售的车型有轿车：马酷MARK、卡罗拉CORONA、卡路萨CRUISE、索阿拉SOARER，商用车：爱丝、海爱丝、马克载货车、光冠载货车。1973年的石油危机，1974年日本国内汽车比1973年下降23%，丰田约下降20%，丰田汽车5大系列销售系列经销商经营艰难，特别是日本三大商圈（东京地区、名古屋地区、大阪地区）内的经销商，为了维持渠道的稳定，丰田开始收购或控股三大商圈内经营不善的经销商所拥有的丰田专营店。1990年后日本泡沫经济崩溃，汽车销量最低时回到1979年的水平，销售渠道再次发生危机，传统的专营店业务（类似4S店业务）已不能保证稳定经营，丰田加大对产业链的拓展和IT商务网络的应用，增加专营店的商品品种、提高部品的毛利、扩大业务范围、降低运营成本等，例如：1996年成立业务改革支援室，创造GAZOO，更快的销售新车和二手车（也批发给其它经销商），加快销售，回收资金，提高资金周转。二十一世纪日本传统汽车市场开始衰退，丰田开始品牌再造和CCC21活动，2005年开始日本国内销售豪华轿车雷克萨斯(LEXUS)，所有的渠道为直营。
丰田汽车（含二手车）日本国内流通方式
二十世纪八十年代，世界经营不景气，日本国内市场竞争激烈，大批企业倒闭。为了保证大企业与中小企业协调发展，在日本政府的扶持下，以一家专业贸易商或综合商社为核心企业，收购其它专业化分工内的中小企业产品并负责销售渠道建设、产品销售和服务。1982年丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并，丰田通商接管了丰田汽车工业和销售公司的商业部门，以Toyota Lakozy Auto Private Ltd进行商贸活动。二十世纪八十年代后期，以综合商社和专业贸易商为核心，拓展海外市场。
丰田方式的经营循环
经营循环模式：营业部门发掘客户需求------开发部门对其进行策划----生产部门将其具体化----营业部门把商品推荐给客户-----客户使用后产生一定的感想----营业部门再发掘客户新需求的循环经营模式。
专营店在“丰田方式”中的位置
丰田方式的整个循环过程
TQC＋丰田制造方式＋人才培育＋获得相关组织和人的信赖＋与零部件厂商和专营店的合作。
专营店的功能
为汽车厂和零部件厂商的商品企划和产品持续改进决策提供依据和信息，积极为消费者提供消费指导，使汽车和汽车相关产品与服务的使用价值在使用过程中得到充分实现，让消费者满意。
工厂在产品研发和制造各工程阶段控制质量，商品的最后修整，由专营店负责新车的检查与整修。
直营专营店具有调节库存的功能。丰田认经济活动周期中，如果市场萧条一次，汽车厂就减产一次，不但生产体制要落后，而整个专营店销售体系也要受到很大影响。
在发生销售不畅时，汽车厂的生产机能系统对车的结构、性能和技术进行研究，汽车厂经营机能系统对汽车价格、宣传手段、销售条件和市场动向进行研究，专营店对本身在销售方面所作的努力进行分析和检查。
丰田系列汽车的特点
丰田喜一郎的理念：模仿比创造更经济，若先进国家的技术和知识，我们需要就引进，在模仿的同时给予改进，改良成合乎国情，创造出新的方法。首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。坚信汽车绝不是什么“奢侈品”，对于社会而言汽车绝对是真正的必需品。除1997年上市的丰田混合动力车PRIUS (普锐斯)外，所有的丰田车都具有这样的特点。
由零部件构成，了解丰田汽车。二十世纪八十年代日本在“边际产业”理论和“雁阵发展”理论指导下，丰田通商带领部分丰田零部件厂开始向海外投资，至九十年代东南亚和我国生产的零部件开始大量返销日本，并装配到汽车上。九十年代成本的上升，日本的汽车厂大量采用“零件共通化”制造汽车-至今，丰田汽车的“共通化”率最高，达50%左右。当时的日本国内媒体都有报道。“共通化”就是以前设计的零部件，也可能是十年前设计的，还用在现在新推出的汽车上。除豪华车的汽车电子占整车成本的1/3外，大众汽车产品的绝大部分成本还是传统的。
丰田汽车日本国内营销策略
丰田汽车在日本国内的营销策略，是一百多年来经典的“吉利模式”的进化。低成本生产，低利润销售，消费者低价格获得使用权（日本国内的汽车大部分是通过金融和租赁销售），通过金融和服务（含配件销售）来获取高额利润，通过商贸促使价值链的延伸创造利润。例如：1935年年底卡车定价为2900日元，带车身的整车3200日元，比同期福特牌和通用的雪弗来牌便宜450日元，处于亏损，第三年随着产量的增加达到理论上的盈利，由于产品质量和模仿福特大规模生产造成的投资失误（投入了四倍的资本金建工厂），引起罢工，1950年濒临破产。丰田汽车在推出一个新平台时，几乎都用市场作为其测试场所，丰田认为若公司内部的营业性试验，不能解决所有问题，就在使用过程中持续改进。当然每一款车都是经过日本国内安全认证的，可以出售的。只是大家回想一下上世纪九十年代初的LEXUS车，应该有体会了吧。经过持续改进，今天的雷克萨斯(LEXUS)、克雷西达已经是著名的豪华车品牌之一。
营销策略的进化
1935—1950年 以生产为中心的营销活动
1950---1997年 以市场为中心的营销活动
1997年---至今 以客户为中心的营销活动
制造、商贸、金融一体化------金融引诱（年轻的消费者低成本拥有车辆使用权），商贸服务（含销售、维护等等），制造满足需求（造消费者买得起的车）。目前的促销方式是“残值设定”零利率。
专营店营销原则与目标
来店销售与客户满意度责任区
来店销售、重视CRM和CS
从九十年代开始日本汽车销售的对象主要是年轻人，他们通过金融的方式，很容易拥有汽车的使用权，但是居住的地方不是很风光，拒绝上门，喜欢到销售店；需要大量人海战术的上门行销，随着经营利润的下降，从财务上看并非最佳。例如：1977年国内5大系列专营店252家，营业所2850个，行销人员28500人。
销售满意度和客户满意度责任区
来自第三方评估机构的监督，影响了消费者的购买选择，使目前大都数汽车厂的产品或销售参照J•D•Power and Associates公司的标准，同时也是专营店的考核标准。J•D•Power代表性指标有5个大项（IQS初期品质、VDI耐久品质、APEAL魅力品质、SSI、CSI）。与专营店有关的SSI（Sales Satisfaction Index）和CSI(Customer Satisfaction Index)。
SSI--销售满意度
在消费者购买车辆后，对其进行调查，调查销售店的购买操作程序、销售店店员的态度、交车与售后跟踪、价格评论、融资（租赁或按揭）与保险的程序等，经过统计处理，来表达消费者对销售的满意度。
CSI—客户满意度
消费者在购买车辆后的3年内，利用统计的方式评价销售店、服务店和服务部门的待客态度、维修与保修体验的数据，技算出对该销售店服务状态的满意度，这项指标是将焦点放在作业区域、服务区域和预约日程的确保容易度上。
1989年从美国引进CS
经营动力、营销能力开发、财务改善、经营能力提升、标准作业管理、经营教育。
专营店的运营
经营的基本法公式 利润=售价-成本，业绩提升法则为7个乘法和一个减法。成本管理机能的运营（拧干毛巾）三法则，成本企划（营业成本预估）、成本改善（降低成本）、成本维持。TQC活动（全员参与、重视客户、持续改进）。丰田TNS（Toyota Network System）计算机管理系统—SCM产销一体化管理-----专营店管理。进入二十一世纪专营店靠传统的降低成本与合理经营已很难维持，所以目前日本汽车专营店经营的课题是采用新的经营方式。
《丰田的经营法则》中的财务法则：
1.必须牢记，贷款总将成为可怕的敌人
2.资金一旦有剩余，尽可能投向设备提升机械效能
3.做好准备，迎接机会的到来
4.从最坏的角度进行资金的使用
5.公司规模越大越需要节约经费。
《丰田的经营法则》中的销售法则：
1.销售并非是要去卖商品，而是创造有利于销售的条件；
2.不要因为生产了所以要买，而是为想买的人生产；
3.制造与销售是“共生共存”的关系；
4.就算是销售，也不可怠慢未来的投资；
5.为了要抓住销售时机，需要一点“勉强”；
6.要取得竞争胜利，自己应该随时想着做到较好；
7.再小的国家下的订单都不能轻视；
8.进入其它是也，必须以帮助本业为前提。
用设备竞争获取胜利，投入人力不如投入设备，用机械来提高效率，低潮中不用裁员。
员工教育与聘用变革
聘用变革
九十年代丰田与其它日本大企业一样，对终身雇用制进行改革，将部分固定工作变成临时工作，大量运用在非核心工作岗位。与招聘公司合作，支付一笔固定费用给招聘公司，招聘公司服务承担招聘和解雇人员的所有管理。
员工教育的原则
全公司共有的经营观、价值观、工作观。员工中共有观点可保证工作时的愉快和协调。
丰田认为公司是一个团体，为使这个团体更有竞争力，每个成员就必须齐心协力，互相帮助，严禁互相攀比，员工应经常在一起学习、讨论、研究工作中的难题，并解决它。而不是各自为政，相互之间比个高低。
教育训练系统
业务执行（OJT）、集合教育、自主活动。
自主活动 例如：曾经在丰田内部存在的各种会员组织，最高峰有约20个，目前已不多了。但是由丰田资助的自主性研究活动组织丰田管理研究会和丰田技术会，从1955年至今未中断过。1958年《丰田管理》创刊，采用会员制，会员都是丰田管理研究会和丰田技术会成员，会员需缴纳会费，刊登会员的研究成果，不对外发行。九十年代有会员16000人。
还有团体活动、PT活动、宿舍活动、俱乐部活动四种人际关系活动，但它随经济周期变化而变化。
教育训练的拓展
丰田通商参与的合作厂商组织“协丰会”、“丰荣会”，经销商组织区域“协力会”。
作者：胡志强 2009年2月
发布日期：2009-03-03
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